HAL-HAL YANG MENIMBULKAN KONFLIK ORGANISASIONAL

HAL-HAL YANG MENIMBULKAN KONFLIK ORGANISASIONAL

Konflik organisasional timbul karena ada beberapa sumbernya, dan berbagai sumber utama konflik tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :

• Kebutuhan untuk membagi sumber daya- sumber daya yang terbatas.
• Perbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan.
• Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja.
• Perbedaan nilai-nilai atau persepsi.
• Kemenduaan organisasional.
• Gaya gaya individual.

Di dalam suatu organisasi terdapat empat bidang struktural, dan di bidang itulah konflik sering terjadi, yaitu :

• Konflik hirarkis, adalah konflik antara berbagai tingkatan organisasi.
• Konflik fungsional, adalah konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi.
• Konflik lini-staf, adalah konflik antara lini dan staf.
• Konflik formal informal, adalah konflik antara organisasi formal dengan organisasi  informal.

SUMBER-SUMBER KONFLIK ORGANISASI

Berbagai faktor dapat menjadi sumber konflik, antara lain faktor psikologis yang bersumber dari sifat-sifat individual karyawan. Lalu konflik antar individu (Interpersonal Konflic) , konflik antar kelompok (Intergrup Konflic), namun di sini dikonsentrasikan pada konflik yang bersumber secara struktural.

• Saling ketergantungan tugas. Bila dua atau lenih unit kerja saling tergantung untuk kerjasama, informasi, ketaatan, atau kegiatan koordinatif lainnya.
• Ketegantungan satu arah. Bila satu unit kerja secara unilateral tergantung dari unit kerja lainnya.dalam kasus seperti ini seberapa besar potensi konflik atau kooperasi sangat tergantung pada cara situasi tersebut dikelola. Kadang-kadang konflik muncul bila seluruh kelompok yang terlibat diberi terlaul banyak pekerjaan. Tekanan diantara berbagai macam kelompok akan naik, dan mereka saling menyalahkan atau melepar tanggung jawab. Konflik mungkin juga memanas bila pekerjaan didistribusikan secara sama tetapi penghargaan-penghargaan diberikan secara berbeda-beda. Konflik potensial adalah terbesar bila suatu unit tidak dapat mulai pekerjaannya karena harus menunggu penyelesaian pekerjaan unit lain.
• Diferensiasi horizontal yang tinggi. Bila unit-unit kerja memiliki tujuan, organisasi waktu, dan filsofi yang berbeda, seperti produksi, pemasaran, dan keuangan.
• Formalisasi yang rendah. Bila tidak ada pedoman, manual, dan standarisasi, maka perselisihan mudah timbul.
• Kelangkaan sumber-sumber. Bila unit-unti kerja tergantung dari fasilitas, tenaga, dana, dan anggaran yang terbatas. Bila setiap satuan dalam suatu organisasi mempunyai sumber daya terbatas, masalah bagaimana membaginya merupakan konflik potensial. Sumber daya-sumber daya tersebut harus dialokasikan, sehingga beberapa kelompok tak terelakkan akan mendapatkan lebih sedikit dari pada yang mereka inginkan atau butuhkan. Konflik dapat timbul karena kelompok-kelompok organisasi bersaing untuk memperebutkan bagian terbesar sumber daya-sumber daya yang tersedia.
• Perbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan. Seperti telah kita ketahui, kelompok-kelompok organisasi cenderung menjadi terspesialisasi atau dibedakan karena mereka mengembangkan berbagai tujuan, tugas dan personalia yang tidak sama. Perbedaan-perbedaan ini sering mengakibatkan konflik kepentingan atau prioritas, meskipun tujuan organisasi sebagai keseluruhan telah disetujui. Sebagai contoh, departemen penjualan mungkin menginginkan penetapan harga rendah untuk menarik lebih banyak langganan, sedangkan departemen produksi mungkin menghendaki harga lebih tinggi untuk menutup biaya-biaya produksi. Karena para anggota setiap departemen mengembangkan berbagai tujuan dan sudut pandangan yang berbeda-beda, mereka sering menghadapi kesulitan untuk menyetuju program-program kegiatan.
• Perbedaan kriteria evaluasi. Bila unit-unit kerja dinilai prestasinya secara terpisah, dan bukan atas dasar presentasi bersama.
• Perbedaan nilai-nilai atau persepsi. Perbedaan-perbedaan tujuan di antara para anggota  berbagai satuan dalam organisasi sering berkaitan dengan berbagai perbedaan sikap, nilai-nilai dan persepsi yang dapat menimbulkan konflik. Sebagai contoh, para manajer tingkat atas, yang terlibat dengan pertimbangan-pertimbangan jangka panjang hubungan manajemen-serikat buruh, mungkin ingin menghindari penetapan perjanjian-perjanjian, dan mungkin malah mencoba untuk membatasi fleksibilitas para penyelia lini pertama. Para anggota departemen teknis mungkin menggunakan kriteria nilai-nilai mereka atas dasar kualitas produk, kecanggihan desain dan daya tahan, sedangkan para anggota departemen pabrikasi mungkin mendasarkan nilai-nilai mereka pada kesederhanaan desain dan biaya-biaya produksi yang rendah. Ketidaksesuaian nilai-nilai tersebut dapat menimbulkan konflik.

SUMBER